La revue de direction est bien plus qu’une obligation formelle inscrite dans les normes qualité. Elle constitue un véritable levier stratégique pour piloter efficacement une organisation, qu’il s’agisse d’un centre de formation, d’une entreprise industrielle ou d’un service public. Elle permet à la direction de prendre du recul, d’évaluer les résultats, et d’orienter les actions futures sur des bases concrètes et mesurables.
Dans un système qualité comme celui défini par la norme ISO 9001, la revue de direction joue un rôle clé. Elle intervient à intervalles réguliers, pour analyser les performances globales du système, les risques, les opportunités, les besoins d’amélioration, et les objectifs atteints. Elle transforme les données collectées tout au long de l’année en décisions éclairées.
L’intérêt majeur de la revue de direction réside dans sa capacité à structurer un moment d’analyse transverse. Elle réunit plusieurs fonctions autour de la table : direction générale, responsable qualité, responsables opérationnels. Ce dialogue pluridisciplinaire favorise une meilleure compréhension des enjeux et une prise de décision partagée. C’est un temps d’intelligence collective, mais aussi de pilotage rigoureux.
Enfin, dans des référentiels comme Qualiopi, la revue de direction est un critère de preuve. Elle montre que l’organisme analyse son fonctionnement, écoute ses parties prenantes, et agit pour progresser. Elle devient ainsi une vitrine de la maturité qualité de l’organisation. Bien menée, elle apporte clarté, vision et efficacité.
Dans cet article, nous allons explorer en détail ce qu’est une revue de direction, comment l’organiser, quelles données y intégrer, et comment en faire un moment de pilotage stratégique incontournable.
Origines et cadre normatif de la revue de direction
La revue de direction est une exigence issue des référentiels qualité internationaux, en particulier la norme ISO 9001. Depuis ses premières versions, cette norme incite les dirigeants à ne pas déléguer entièrement la qualité, mais à s’y impliquer directement. Elle impose que la direction évalue périodiquement la performance du système de management de la qualité, afin de garantir sa pertinence, son efficacité et son adéquation aux objectifs stratégiques.
L’article 9.3 de la norme ISO 9001:2015 précise très clairement les éléments attendus lors d’une revue de direction. Il s’agit notamment d’examiner les performances des processus, les retours clients, les résultats des audits internes, la gestion des non-conformités, et l’état d’avancement des objectifs. Ce cadre permet à la direction de prendre des décisions fondées, documentées et alignées sur la réalité de l’organisation.
Mais la revue de direction ne concerne pas uniquement les normes ISO. Dans le cadre de Qualiopi, elle est également mentionnée de façon indirecte. Plusieurs indicateurs exigent de démontrer une analyse régulière des actions mises en œuvre, une prise en compte des retours utilisateurs, et une volonté d’amélioration continue. Organiser une revue de direction devient alors un excellent moyen de répondre à ces attendus.
Ce cadre normatif renforce la crédibilité de la démarche. Il ne s’agit pas d’une réunion informelle ou d’un simple bilan d’activité. C’est un temps institutionnel structuré, attendu, et souvent vérifié lors des audits. Il permet à la direction de prouver son engagement, de montrer qu’elle pilote réellement la qualité, et qu’elle transforme les constats en plans d’action concrets.
Comprendre l’origine réglementaire de la revue de direction est essentiel pour bien la préparer et l’aligner sur les standards attendus.
Objectifs d’une revue de direction
La revue de direction a pour objectif principal d’orienter l’organisation vers une amélioration continue, en prenant des décisions fondées sur des faits. Elle n’est pas un simple exercice de conformité administrative. Elle doit servir de levier de pilotage stratégique, en permettant à la direction de faire un point complet sur la performance du système de management de la qualité.
Le premier objectif est d’analyser les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Il s’agit de savoir si les actions prévues ont produit les effets attendus. Cette évaluation s’appuie sur des indicateurs précis, suivis tout au long de l’année. En cas d’écarts, la revue permet d’en identifier les causes et de définir des mesures correctives ou préventives.
Ensuite, la revue de direction vise à détecter les opportunités d’amélioration. Elle met en lumière les zones d’inefficacité, les besoins non couverts, ou les pratiques qui mériteraient d’être standardisées. Cette analyse proactive permet d’anticiper les problèmes, plutôt que de les subir. C’est un changement de posture essentiel pour progresser durablement.
Un autre objectif important concerne la prise en compte des attentes des parties prenantes. Cela inclut les clients, les collaborateurs, les financeurs ou encore les partenaires institutionnels. La revue doit intégrer ces retours pour ajuster les orientations stratégiques et garantir une cohérence globale dans les décisions.
Enfin, la revue sert à renforcer l’engagement de la direction. Elle prouve que celle-ci prend le temps de piloter, d’écouter, de corriger et de construire. Cette posture renforce la culture qualité dans l’organisation. Elle donne du sens aux actions menées, et favorise la mobilisation des équipes.
Bien menée, une revue de direction devient un outil puissant d’analyse, de décision et de transformation. Elle crée un lien direct entre terrain, stratégie et performance globale.
Acteurs concernés
La réussite d’une revue de direction repose en grande partie sur l’implication des bons acteurs. Bien que le terme « direction » désigne souvent la direction générale, ce rendez-vous stratégique concerne plusieurs fonctions de l’organisation. Chacun doit y jouer un rôle clair, complémentaire et engagé pour garantir l’efficacité du processus.
Le premier acteur, évidemment, est la direction elle-même. Elle préside la revue, valide les analyses et prend les décisions finales. Sa présence ne doit pas être symbolique. Elle doit démontrer un réel intérêt pour les résultats, les plans d’action et la satisfaction des parties prenantes. Cette implication montre que la qualité est une priorité managériale, et non un simple dossier administratif.
Le deuxième acteur clé est le responsable qualité ou le référent qualité. C’est lui qui prépare l’ensemble des données, compile les indicateurs, et structure l’ordre du jour. Il assure également le suivi des décisions prises lors des précédentes revues. Il agit comme facilitateur, garant de la méthode, et parfois animateur du débat.
Mais la revue de direction ne se limite pas à ces deux personnes. Elle peut intégrer d’autres membres selon le périmètre examiné : responsables pédagogiques, responsables RH, chefs de service, responsables financiers ou référents réglementaires. Leur participation permet d’enrichir l’analyse, d’apporter des éclairages opérationnels, et de partager la responsabilité des décisions.
Enfin, certaines organisations choisissent d’inviter ponctuellement un représentant d’une partie prenante externe : client, financeur, partenaire stratégique. Cette ouverture renforce la pertinence des échanges. Elle donne une image positive d’une structure à l’écoute et engagée.
Impliquer les bons acteurs dans une revue de direction, c’est créer un cadre de dialogue utile, orienté vers la performance. C’est aussi une manière de diffuser la culture qualité dans toutes les strates de l’organisation.
Périodicité recommandée
La revue de direction n’est pas un événement ponctuel ou exceptionnel. Elle doit s’inscrire dans une démarche continue, intégrée au rythme de l’organisation. La norme ISO 9001 n’impose pas de fréquence fixe, mais elle exige que cette revue soit menée à intervalles planifiés, en tenant compte de la complexité de l’activité, des exigences des parties prenantes et des résultats obtenus.
Dans la majorité des cas, la périodicité recommandée est annuelle. Ce rythme permet d’avoir le recul nécessaire pour analyser des tendances, évaluer l’impact des décisions précédentes et ajuster la stratégie. Une revue de direction organisée une fois par an offre une vue d’ensemble cohérente, surtout dans les structures de taille moyenne à grande.
Cependant, certaines organisations choisissent une fréquence semestrielle, notamment lorsqu’elles sont soumises à des contraintes réglementaires ou à des exigences spécifiques de clients ou de financeurs. Ce rythme accéléré peut aussi être pertinent dans des environnements instables, ou en phase de transition, où les risques de dérive sont plus élevés.
Il est aussi possible de mettre en place des revues intermédiaires ou « mini-revues », centrées sur un thème précis. Cela permet de maintenir une vigilance constante sans surcharger l’agenda. Ces points d’étape facilitent le suivi des actions engagées et préparent plus sereinement la revue principale.
Anticiper les audits internes ou externes est un autre argument pour bien planifier la revue. Un audit annoncé à court terme devient beaucoup plus fluide si la revue de direction a déjà permis d’identifier les forces et les axes d’amélioration.
Choisir une bonne périodicité, c’est assurer la régularité de l’analyse, la fraîcheur des données et la continuité dans l’amélioration. C’est aussi un signe de maturité organisationnelle.
Données à analyser dans une revue de direction
La force d’une revue de direction réside dans la qualité des données analysées. Ces informations ne doivent pas être choisies au hasard. Elles doivent refléter la réalité du terrain, éclairer les performances du système qualité, et permettre à la direction de prendre des décisions pertinentes. Chaque donnée présentée doit servir à comprendre, à comparer ou à décider.
La première catégorie à examiner concerne les indicateurs de performance. Ils permettent de suivre l’atteinte des objectifs fixés. Taux de satisfaction des clients, délai de traitement, nombre de non-conformités, taux d’absentéisme ou d’achèvement des formations sont autant de métriques utiles. L’analyse de ces indicateurs révèle les tendances et alerte sur les dérives.
Les résultats des audits internes sont également incontournables. Ils donnent une photographie du niveau de conformité. Leur lecture doit aller au-delà du simple constat. Il faut analyser les causes profondes des écarts, et surtout l’efficacité des actions correctives mises en œuvre.
Les retours des parties prenantes représentent une autre source précieuse. Il peut s’agir de résultats d’enquêtes de satisfaction, de réclamations, d’évaluations à chaud ou à froid. Ces données enrichissent le regard de la direction en apportant une vision externe, indispensable pour progresser.
La revue de direction doit aussi intégrer l’état des objectifs qualité. Ont-ils été atteints ? Sont-ils toujours pertinents ? Faut-il les ajuster ? Cette réflexion permet de recaler la trajectoire stratégique sur des bases factuelles.
Enfin, il ne faut pas oublier d’analyser les ressources mobilisées : humaines, matérielles, technologiques. Cette analyse éclaire les capacités réelles de l’organisation à maintenir son niveau d’exigence.
Bien choisies, ces données transforment la revue en outil de pilotage agile. Elles donnent à la revue de direction toute sa valeur décisionnelle.
Comment bien préparer une revue de direction ?
Une revue de direction réussie commence toujours par une préparation rigoureuse. Ce temps stratégique ne s’improvise pas. Il nécessite un cadrage clair, une anticipation logistique et une collecte fiable des données. Sans cette organisation en amont, la réunion devient floue, incomplète ou peu engageante. Pour qu’elle ait un réel impact, il faut en faire un rendez-vous structuré et utile.
La première étape est de définir l’objectif précis de la revue. Va-t-on évaluer l’ensemble du système qualité ? Mettre l’accent sur un processus spécifique ? Adapter les priorités à venir ? Ce cadrage permet de choisir les données pertinentes, d’éviter les hors sujets et de maintenir un fil conducteur durant la réunion.
Ensuite, il faut établir un ordre du jour formalisé. Ce document doit être partagé à l’avance avec les participants. Il précise les points à aborder, les intervenants attendus et les supports nécessaires. Une bonne communication en amont favorise la mobilisation. Chacun peut préparer ses éléments, relire les bilans, et anticiper les questions.
La collecte des données représente une phase essentielle. Le responsable qualité doit compiler les indicateurs, les rapports d’audit, les retours clients et l’état des objectifs. Ces données doivent être à jour, lisibles et compréhensibles. Un tableau de bord bien présenté évite les débats inutiles. Il rend l’analyse plus fluide et plus objective.
Il est aussi conseillé de prévoir un compte-rendu type, qui sera complété en temps réel durant la réunion. Cela facilite le suivi, clarifie les décisions prises, et évite les oublis.
Préparer efficacement une revue de direction, c’est investir dans un pilotage clair, participatif et opérationnel. Cette rigueur en amont garantit une réunion utile, productive, et tournée vers l’action.
Déroulement type d’une revue de direction
Le déroulement d’une revue de direction doit suivre une structure logique et fluide pour être réellement efficace. Il ne s’agit pas simplement d’une réunion d’équipe. C’est un moment de pilotage stratégique, où l’organisation fait le point sur ses résultats, ses difficultés et ses axes d’amélioration. Un déroulé bien construit renforce l’impact des décisions et la mobilisation des participants.
La réunion commence toujours par un rappel des objectifs. Le président de séance, souvent le dirigeant ou le responsable qualité, présente le cadre, les enjeux et les attendus. Ce temps introductif remet la démarche dans son contexte et aligne les participants sur la finalité de la rencontre.
Ensuite, vient l’analyse des données de performance. Les indicateurs clés sont commentés, comparés aux objectifs, et interprétés. Cette phase donne une vision factuelle des progrès réalisés et des points de vigilance. Chaque participant peut apporter son éclairage, en fonction de son périmètre.
La phase suivante porte sur l’analyse des retours d’audits et des retours clients. Ces éléments sont essentiels pour détecter les signaux faibles, anticiper les non-conformités et construire des pistes d’amélioration. Les écarts identifiés doivent être traités sans détour, avec transparence.
Une discussion collective permet ensuite d’évaluer les ressources, les besoins, et les opportunités. Ce temps d’échange doit aboutir à des décisions concrètes, formalisées dans un plan d’action clair, daté et attribué.
La réunion se termine par un récapitulatif des décisions prises, des responsabilités désignées, et des échéances prévues. Ce bilan final garantit un suivi rigoureux.
Un déroulement structuré donne toute sa force à la revue de direction. Il permet de transformer des constats en décisions et des décisions en résultats concrets.
Les compétences nécessaires pour réaliser une revue de direction
La qualité d’une revue de direction dépend fortement des compétences mobilisées pour la préparer, l’animer et la suivre. Ce rendez-vous stratégique ne peut pas être confié au hasard. Il doit être piloté par des personnes capables de comprendre les enjeux, d’interpréter les données, de mobiliser les équipes et de faire émerger des décisions utiles.
La première compétence attendue, c’est l’analyse critique. Le responsable qualité ou le pilote de la revue doit savoir lire les indicateurs, détecter les écarts significatifs et poser les bonnes questions. Il ne s’agit pas de commenter des chiffres, mais d’en extraire un sens opérationnel. Cette capacité à relier données et actions est indispensable pour rendre la revue utile.
Ensuite, il faut une capacité de synthèse. La revue de direction repose sur de nombreuses informations : audits, enquêtes, tableaux de bord, fiches de non-conformité, etc. Il faut savoir structurer cette masse de données, en extraire l’essentiel, et le restituer de manière claire. Un bon animateur de revue ne noie pas les participants, il les guide vers l’essentiel.
La posture managériale est également cruciale. Il faut savoir écouter, reformuler, arbitrer, et parfois trancher. La revue ne doit pas devenir un inventaire de problèmes. Elle doit être un levier de transformation. Cela demande du leadership, de la diplomatie et une capacité à fédérer autour d’objectifs communs.
Enfin, une bonne maîtrise des outils qualité est attendue. Il faut savoir utiliser un tableau de bord, un plan d’action, une analyse SWOT ou un diagramme d’Ishikawa pour enrichir le diagnostic.
Mobiliser ces compétences dans une revue de direction, c’est assurer une réunion efficace, stratégique, et pleinement utile pour le pilotage de l’organisation.
Les outils à utiliser pour réussir une revue de direction
Pour réussir une revue de direction, il est essentiel de s’appuyer sur des outils simples, fiables et adaptés. Ces supports permettent de structurer les informations, de faciliter la lecture des résultats et de suivre efficacement les décisions prises. Bien choisis, ils renforcent la fluidité de la réunion et donnent du poids aux conclusions.
Le premier outil incontournable est le tableau de bord qualité. Il regroupe les indicateurs clés du système : taux de satisfaction, taux de conformité, délais de traitement, résultats d’audits, etc. Ce document synthétique permet d’objectiver les échanges. Il met en évidence les progrès, les dérives, et les points de vigilance. Il peut être construit sous Excel, dans un logiciel qualité, ou via un outil collaboratif.
Le plan d’action est un autre pilier essentiel. Il sert à formaliser les décisions issues de la revue. Chaque action doit être précise, datée, attribuée à un responsable, et suivie dans le temps. Le plan d’action peut être affiché sur un outil type Trello, intégré dans un logiciel QSE, ou simplement rédigé dans un fichier partagé.
Un compte-rendu type est également conseillé. Il doit reprendre les rubriques clés : données analysées, décisions prises, actions lancées, échéances à venir. Ce document facilite la traçabilité, la préparation des audits et le suivi des engagements.
D’autres outils peuvent enrichir la démarche : matrices SWOT, diagrammes causes-effets, grilles d’analyse des risques. Ils permettent de pousser la réflexion plus loin, notamment en cas de problème complexe ou récurrent.
Enfin, l’usage d’un outil collaboratif améliore la transparence. Il permet à chaque acteur d’accéder aux documents, de commenter, et de suivre l’avancement.
Utiliser les bons outils dans une revue de direction, c’est gagner en rigueur, en clarté et en efficacité collective.
Lien avec les audits internes
La revue de direction et les audits internes sont deux piliers fondamentaux d’un système de management de la qualité. Bien qu’ils aient des objectifs distincts, leur complémentarité est essentielle. L’un alimente l’autre, et ensemble, ils renforcent la maîtrise des processus, la détection des écarts et la progression continue de l’organisation.
Les audits internes sont des diagnostics réguliers réalisés en interne, sur un périmètre précis. Ils visent à vérifier la conformité aux exigences définies (ISO, Qualiopi, procédures internes), à repérer les anomalies, et à évaluer l’efficacité réelle des processus. Les résultats de ces audits constituent l’un des apports majeurs à analyser durant une revue de direction.
En intégrant les constats issus des audits, la revue de direction prend une autre dimension. Elle ne se limite plus à l’analyse d’indicateurs quantitatifs. Elle intègre des éléments qualitatifs issus du terrain. Cela permet de mieux comprendre les causes des dysfonctionnements, d’enrichir les échanges et de définir des actions correctives plus pertinentes.
Mais le lien fonctionne aussi dans l’autre sens. La revue de direction peut orienter le plan d’audit de l’année suivante. En identifiant les zones de risque, les processus mal maîtrisés ou les attentes des clients non satisfaites, elle permet de prioriser les audits à venir. Ce pilotage croisé renforce l’efficacité globale du système.
Enfin, ce lien direct entre audits et revue est souvent examiné lors des audits de certification. Les auditeurs externes vérifient que les constats d’audit sont bien analysés, que les actions correctives sont suivies, et que la direction s’en empare.
Faire le lien entre audits internes et revue de direction, c’est construire un cercle vertueux. C’est aussi démontrer que l’organisation s’appuie sur des faits pour progresser durablement.
Suivi des décisions prises avec la revue de direction
Une revue de direction ne produit de valeur que si les décisions qu’elle génère sont effectivement suivies d’actions. Trop souvent, les réunions stratégiques aboutissent à des constats pertinents… mais restent sans suite. Le suivi des décisions est donc un maillon essentiel du processus. Il transforme l’analyse en résultats concrets et mesurables.
Dès la fin de la revue, un plan d’action formel doit être établi. Chaque mesure décidée doit être clairement définie : objectif, responsable, échéance, indicateur de réussite. Ce document permet d’éviter les malentendus. Il donne une direction précise aux équipes concernées, et facilite l’appropriation des responsabilités.
Le responsable qualité joue un rôle central dans ce suivi. Il actualise le plan d’action, relance les acteurs, compile les preuves de réalisation, et informe la direction. Il peut aussi organiser des points de suivi intermédiaires, pour éviter que les décisions restent sans suite ou deviennent obsolètes.
Il est également utile d’intégrer ce suivi dans le tableau de bord global. Ainsi, la revue de direction suivante pourra débuter par un bilan des décisions précédentes. Cela instaure une culture de responsabilité, de rigueur, et de progression continue. Cela montre aussi que la parole donnée en réunion se traduit par des engagements réels.
Le suivi permet également d’identifier les freins. Si une action tarde à aboutir, il est possible d’en analyser les causes : manque de ressources, mauvaise formulation, imprécision dans le pilotage. Ce retour d’expérience renforce la maturité du système qualité.
En résumé, le suivi des décisions prises donne du poids à la revue. Il prouve que ce rendez-vous n’est pas un exercice théorique, mais un outil de transformation active, au service de la performance et de l’amélioration continue.
Les erreurs à éviter avec la revue de direction
La revue de direction est un outil puissant, mais sa portée peut être réduite si certaines erreurs courantes ne sont pas évitées. Ces pièges, souvent liés à une mauvaise compréhension de l’objectif ou à une préparation insuffisante, nuisent à l’efficacité de la démarche et à la mobilisation des équipes.
La première erreur consiste à confondre bilan d’activité et pilotage stratégique. Une revue de direction n’est pas un simple rapport d’exécution. Elle doit analyser, interpréter et orienter. Si elle se limite à lire des chiffres ou à énumérer des tâches réalisées, elle perd sa fonction de pilotage.
Autre erreur fréquente : organiser la revue trop tard ou de manière précipitée. Sans préparation suffisante, les données sont incomplètes, les échanges stériles, et les décisions floues. Une réunion mal préparée donne l’impression que la qualité est secondaire. Cela démobilise les participants et compromet le suivi des actions.
Une autre faute critique est l’absence d’analyse critique. Accepter les résultats sans poser de questions, ne pas remettre en cause certains indicateurs ou éviter les sujets sensibles revient à masquer les véritables enjeux. La revue doit être un espace de vérité, constructive, mais sans complaisance.
Il faut aussi éviter le manque d’implication de la direction. Une revue animée sans leadership, ou réduite à une formalité administrative, perd toute sa force. C’est la direction qui doit donner le ton, prendre position et impulser le changement.
Enfin, ne pas suivre les décisions prises est l’erreur la plus fréquente. Un plan d’action non piloté est vite oublié. Il décrédibilise tout le travail réalisé.
Éviter ces erreurs donne toute sa valeur à la revue de direction. Cela en fait un outil exigeant, mais profondément utile pour progresser et se structurer durablement.
Exemple de compte-rendu d’une revue de direction
Le compte-rendu d’une revue de direction est un document essentiel. Il trace les décisions prises, formalise les analyses partagées et sert de base au suivi. Sans ce support écrit, la réunion perd son impact. Il ne s’agit pas d’un simple procès-verbal, mais d’un outil opérationnel, structuré et exploitable par tous.
Un bon compte-rendu commence par un rappel du contexte : date de la revue, participants présents, périmètre couvert. Il précise aussi les objectifs de la séance, pour situer les décisions prises dans leur logique d’ensemble. Ce cadrage initial donne de la cohérence à l’ensemble du document.
Ensuite vient la synthèse des données analysées. Plutôt que de recopier tous les indicateurs, il faut les regrouper autour de thèmes clés : performance des processus, satisfaction client, non-conformités, ressources, audits internes. Chaque point doit être accompagné d’un bref commentaire : tendance positive, alerte, besoin de suivi.
Le cœur du compte-rendu, ce sont les décisions prises. Pour chaque décision, on doit mentionner clairement l’action à réaliser, le nom du responsable, l’échéance fixée et, si possible, le critère de succès attendu. Cela transforme la réflexion en plan d’action concret et mesurable.
Enfin, une dernière section regroupe les points à surveiller, les actions en cours, et les axes d’amélioration à approfondir lors de la prochaine revue. Cette projection dans l’avenir donne du rythme au pilotage qualité.
Le compte-rendu est signé par la direction, diffusé aux personnes concernées, et archivé avec les documents qualité. Il devient un outil de preuve en cas d’audit.
Un compte-rendu de revue de direction bien construit renforce la rigueur du pilotage. Il montre que l’organisation sait se poser les bonnes questions… et surtout y répondre.
FAQ sur la revue de direction
1. La revue de direction est-elle obligatoire ?
Oui, pour les organismes certifiés ISO 9001 ou Qualiopi, la revue de direction est une exigence incontournable. Elle doit être planifiée, documentée et pilotée par la direction.
2. Quelle est la fréquence recommandée ?
La périodicité idéale est annuelle. Toutefois, certaines structures choisissent un rythme semestriel ou trimestriel selon la complexité de leur activité et les risques identifiés.
3. Que doit contenir le compte-rendu de la revue de direction ?
Il doit inclure : les participants, les données analysées, les décisions prises, le plan d’action, les responsables désignés et les échéances. Il sert de preuve pour les audits.
4. Peut-on utiliser un logiciel pour gérer la revue de direction ?
Oui. Des outils comme Excel, Notion, Trello, ou des logiciels QSE spécialisés facilitent la préparation, le suivi et l’archivage des revues. Ils renforcent la traçabilité et la rigueur.
5. Qui doit obligatoirement participer à la revue de direction ?
La direction générale, le responsable qualité et les responsables de processus sont indispensables. Selon le contexte, d’autres fonctions peuvent être invitées (RH, finance, pédagogie, etc.).
6. Quelles sont les erreurs à éviter ?
Ne pas préparer la réunion, ignorer les retours clients, éviter les décisions engageantes ou oublier de suivre le plan d’action sont les erreurs les plus fréquentes à éviter impérativement.